數(shù)字化時(shí)代，組織管理呈現(xiàn)出強(qiáng)個(gè)體、強(qiáng)鏈接、共生態(tài)的特點(diǎn)。組織效率底層邏輯發(fā)生了變化。在新舊邏輯轉(zhuǎn)換的今天，如何獲得協(xié)同效用，管理者做出什么樣的改變？
 
 
“數(shù)字化如何影響組織管理？在整個(gè)數(shù)字化進(jìn)程當(dāng)中為什么挑戰(zhàn)比較大？沒有在數(shù)字化的時(shí)候，我們通常習(xí)慣于先把什么轉(zhuǎn)型做完之后再用什么支撐，但是數(shù)字化來(lái)了之后，戰(zhàn)略、組織、技術(shù)轉(zhuǎn)型需要同步進(jìn)行，而并行的時(shí)候復(fù)雜程度非常高，其中最大的難度在于組織轉(zhuǎn)型當(dāng)中我們遇到的挑戰(zhàn)到底是什么。”12月7日，北京大學(xué)王寬誠(chéng)講席教授、國(guó)家發(fā)展研究院BIMBA商學(xué)院院長(zhǎng)陳春花在2020（第十九屆）中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)的“私享課”上表示。
 
陳春花認(rèn)為，數(shù)字化時(shí)代，組織管理呈現(xiàn)出強(qiáng)個(gè)體、強(qiáng)鏈接、共生態(tài)特點(diǎn)。組織效率底層邏輯發(fā)生了變化，效率來(lái)源于協(xié)同而非傳統(tǒng)分工，共生成為組織的基本邏輯。在新舊邏輯轉(zhuǎn)換的今天，要獲得協(xié)同效用，管理者必須做出改變：一是要能為組織成員講清楚組織目標(biāo)、目的是什么；二是要發(fā)揮促進(jìn)作用，讓所有人的努力都是必要的；三是要提供溝通體系。
 
以下為陳春花的授課內(nèi)容精華實(shí)錄，有刪減：
 

什么叫數(shù)字化？
 
數(shù)字化最初其實(shí)是一個(gè)技術(shù)的概念，它只是一個(gè)某類信號(hào)和數(shù)字信號(hào)如何定義的問(wèn)題。當(dāng)我們看到數(shù)字化融入到各個(gè)行業(yè)之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)數(shù)字化是一個(gè)代際的概念，是成為工業(yè)時(shí)代還是數(shù)字時(shí)代的分水嶺。
 
從三個(gè)本質(zhì)定義去理解數(shù)字化：
 
第一個(gè)是鏈接大于擁有。數(shù)字化的時(shí)代，擁有什么不重要，重要的是能夠鏈接什么。因?yàn)楫?dāng)你不斷跟人家合作的時(shí)候你就在鏈接，而你鏈接的部分就會(huì)讓你在數(shù)字化的時(shí)代當(dāng)中得到更多的可能性。所以你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在今天，很多企業(yè)雖然還很小，可是一旦打開鏈接的時(shí)候成長(zhǎng)速度會(huì)非?？?。
 
第二個(gè)是融合。數(shù)字化時(shí)代為什么跟工業(yè)時(shí)代、跟以往時(shí)代有很大的不同，是源于它所擴(kuò)展的空間實(shí)際上是非常大的。它把現(xiàn)實(shí)的世界跟數(shù)字世界做了融合之后，產(chǎn)生出一個(gè)全新的世界。我們都非常清楚地知道，所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在往產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，所有產(chǎn)業(yè)的企業(yè)都必須有能力進(jìn)入數(shù)字化。我們發(fā)現(xiàn)，數(shù)字產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)數(shù)字化是基本的發(fā)展途徑，虛實(shí)融合是基本的選擇。
 
第三個(gè)特點(diǎn)是：變化都是由變化的速度來(lái)決定的，我把它稱為當(dāng)下的概念。我最近被問(wèn)的最多的是兩個(gè)案例，一個(gè)是為什么特斯拉市值超過(guò)所有的傳統(tǒng)企業(yè)？一個(gè)是為什么貝殼的市值超過(guò)所有房地產(chǎn)企業(yè)？我的回答非常簡(jiǎn)單：如果你往前看，按零售的概念去看，其實(shí)答案已經(jīng)出來(lái)，為什么阿里巴巴市值遠(yuǎn)大于所有的傳統(tǒng)零售企業(yè)？是零售端的數(shù)字化進(jìn)程更快，所以有了阿里巴巴。現(xiàn)在數(shù)字化進(jìn)程開始進(jìn)入到不同的行業(yè)，比如說(shuō)進(jìn)入到汽車行業(yè)就有了特斯拉，進(jìn)入到房地產(chǎn)行業(yè)就有了貝殼。未來(lái)任何一個(gè)行業(yè)當(dāng)中都會(huì)出現(xiàn)類似的阿里巴巴或者特斯拉、貝殼，因?yàn)槊總€(gè)行業(yè)都會(huì)被數(shù)字化重新做一遍。
 

十年跟蹤50家企業(yè)的成果：
三個(gè)判斷和一個(gè)結(jié)論
 
我自己在做研究的十年當(dāng)中，跟蹤了接近50家用數(shù)字化做轉(zhuǎn)型和以數(shù)字化引領(lǐng)的企業(yè)，從它們成功和失敗的原因，最后慢慢總結(jié)得出三個(gè)判斷和一個(gè)結(jié)論。
 
第一個(gè)判斷是：數(shù)字化時(shí)代組織管理與以往不同。
 
第一個(gè)不同點(diǎn)是強(qiáng)個(gè)體出現(xiàn)。新生代員工最大的特點(diǎn)是什么？自我的意識(shí)變得非常明確，對(duì)于自己價(jià)值的釋放和所要的生活非常明確。新生代的員工不是組織中的人，而是一個(gè)獨(dú)立的人。我有一次問(wèn)一些傳統(tǒng)的企業(yè)家，我說(shuō)如果有一個(gè)年輕人跟你說(shuō)在你的公司工作兩年之后出去玩三年，回來(lái)還要不要他。企業(yè)家說(shuō)不打算要，我說(shuō)那你沒有新員工了。將來(lái)的員工就是這樣，先工作兩年，出去玩三年，沒錢了再回來(lái)工作。這就是企業(yè)家必須理解的，強(qiáng)個(gè)體本身改變了個(gè)體和組織的關(guān)系，組織沒有那么大的主動(dòng)性，個(gè)體有主動(dòng)性，這是企業(yè)家首先要改變的認(rèn)知。
 
第二個(gè)是組織在強(qiáng)鏈接當(dāng)中，影響績(jī)效因素不再由自己決定。舉個(gè)例子，2020年疫情來(lái)了之后，不管你的企業(yè)之前多優(yōu)秀，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)它影響你的績(jī)效了。今天影響組織績(jī)效的因素從內(nèi)部移到外部，所有企業(yè)都在一個(gè)強(qiáng)鏈接當(dāng)中，這是必須要接受的。
 
第三個(gè)是不確定性，這個(gè)不用特別展開。
 
第四個(gè)是組織一定要有柔性化能力。千萬(wàn)不要到自己有危機(jī)的時(shí)候才想到要有柔性化，應(yīng)該是特別好的時(shí)候就要讓組織很柔性，不斷調(diào)整變化，打破平衡，這樣才能在危機(jī)來(lái)的時(shí)候知道怎么去應(yīng)對(duì)。
 
之前我做了很長(zhǎng)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，百貨業(yè)在2020年2月份的銷售額都只有上年同期的10%，但是天虹百貨卻同比增長(zhǎng)了20%，反差很大。為什么？所有的店必須關(guān)門，人們不能到現(xiàn)場(chǎng)買的時(shí)候，它以最快的速度把商家搬到線上。那時(shí)候物流配送沒有那么好，所有的管理者自己成快遞小哥，快速交付訂單。它有非常好的方法去做調(diào)整，這就是水一樣的柔性的能力。有些時(shí)候，我們很多道理都懂，但是做不到，就是組織太剛性了，沒有柔性組織一定扭不過(guò)去。
 
第五個(gè)是在一個(gè)共生生態(tài)里面。你能和大家共同創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候才可以活得非常好。
 
第二個(gè)判斷是：組織管理新舊邏輯之間發(fā)生轉(zhuǎn)換，即組織效率底層邏輯在改變。
 
我們?cè)诮M織管理當(dāng)中一直關(guān)心四個(gè)問(wèn)題，就是個(gè)人跟組織、跟目標(biāo)的關(guān)系，組織跟變化、跟環(huán)境的關(guān)系。數(shù)字化時(shí)代來(lái)了之后，基本邏輯其實(shí)是在變化的。今天，組織必須融入環(huán)境，所以組織和環(huán)境、變化的關(guān)系變成了組織必須是一個(gè)整體。舉個(gè)例子，你跟顧客之間，不能把顧客變成跟你的組織是對(duì)立的關(guān)系，必須讓組織和客戶是在一起的，一個(gè)主體的整體的概念，這是第一個(gè)變化。
 
第二個(gè)變化是原來(lái)的組織和個(gè)人、組織和目標(biāo)的關(guān)系都是分工，但是今天會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果讓它變得非常柔性，應(yīng)對(duì)變化的時(shí)候就不能只靠分工，還必須加上協(xié)同，這個(gè)時(shí)候你的效率不僅僅是從分工來(lái)，很大一塊是從協(xié)同來(lái)。所以我們看到為什么“雙11”能不斷突破，讓我非常震驚就是每秒的成單數(shù)。2020年的“雙11”每秒的成單數(shù)高達(dá)53.8萬(wàn)筆。這樣的速度由什么帶來(lái)？這個(gè)效率由什么帶來(lái)？就是數(shù)字化平臺(tái)帶來(lái)的一個(gè)非常強(qiáng)的協(xié)同效率。購(gòu)買者和供應(yīng)商之間完全是一個(gè)高效的協(xié)同。這種共生其實(shí)是進(jìn)化的邏輯。我們看到的今天所有高市值、高成長(zhǎng)和有未來(lái)想象空間的企業(yè)，其實(shí)它提供的是一個(gè)共生的新的成長(zhǎng)可能性，新的成長(zhǎng)可能性會(huì)帶來(lái)大的變化。
 
最后很關(guān)鍵的一個(gè)改變是，我們每一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的成員不再是主客體，而是互為主體。以前其實(shí)是主客體，比如我們認(rèn)為我是主要的品牌，你是供應(yīng)商，他是我的渠道分銷商，你外面的是我的顧客，其實(shí)你是有主體意識(shí)的。但是如果按新的組織的邏輯來(lái)講，就是我們彼此之間是互為主體的，互為主體的時(shí)候才會(huì)形成真正的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，否則形不成。這就是底層邏輯的改變。
 
第三個(gè)判斷是：底層邏輯改變之后，組織管理的基本原理就跟著變了。
 
第一個(gè)原理是系統(tǒng)整體效應(yīng)。如果僅僅是內(nèi)部的效應(yīng)，解決不了今天的沖突。如果阿里沒有能力整合巨大的上千萬(wàn)的供應(yīng)鏈，巨大的物流配送公司和海量的消費(fèi)者，“雙11”不可能存在，也不可能每年創(chuàng)新高。它能每年創(chuàng)新高的根本原因就在于把系統(tǒng)內(nèi)、系統(tǒng)外的效應(yīng)全部整合。
 
第二個(gè)基本的原理是內(nèi)外分配機(jī)制，你得重新構(gòu)建價(jià)值分配的模型。如果你有能力構(gòu)建內(nèi)外分配機(jī)制，就會(huì)有更多人跟你組合在一起。
 
我們知道傳統(tǒng)零售受到?jīng)_擊非常大，尤其是電商、新零售出現(xiàn)以后，幾乎傳統(tǒng)的百貨業(yè)、零售業(yè)都被沖垮，可是你發(fā)現(xiàn)有一家從來(lái)不說(shuō)自己是互聯(lián)網(wǎng)公司的企業(yè)發(fā)展依然非常好，它就是Seven-Eleven（即7-11）。原因是什么？就是因?yàn)樗O(shè)立了一個(gè)分享的機(jī)制，使得所有跟它在一起的供應(yīng)商、加盟店和整個(gè)配送物流的人，能夠很好地組合在這個(gè)平臺(tái)上。7-11在日本有1.9萬(wàn)家店，直營(yíng)店只有500家。它有一個(gè)工作平臺(tái)，工作人員超過(guò)40萬(wàn)人，但是所有人都因?yàn)?-11的平臺(tái)得到很好的成長(zhǎng)，能持續(xù)發(fā)展，穩(wěn)定供應(yīng)。
 
第三個(gè)原理是要建立一種真正的信任體系，我們把它稱之為基于契約的信任。數(shù)字時(shí)代一個(gè)非常大的變化是重構(gòu)了信任的成本，我們今天非常容易在線購(gòu)買所有的東西，但在20年前這件事情一定不成立，因?yàn)槲也幌嘈盼铱吹降臇|西是真的，我必須摸到才是真的。數(shù)字化從來(lái)不討論這個(gè)話題，基本上認(rèn)為看到的就是真的，不需要摸到。這個(gè)過(guò)程其實(shí)就是信任成本重構(gòu)，也正是因?yàn)樾湃纬杀局貥?gòu)之后，才有了今天廣泛的鏈接的建立。更大的協(xié)同和更好的效率，其實(shí)來(lái)源于你愿不愿意建立信任，信任一定是基于契約的，數(shù)字技術(shù)提供了便捷性，但必須是真正有契約的信任才可以做得到。
 

一個(gè)結(jié)論：組織管理由分到合演進(jìn)，
以獲得系統(tǒng)整體效率最大化
 
前面講了三個(gè)判斷：一個(gè)是管理跟以前不一樣，一個(gè)是彼此互動(dòng)的信息變了，一個(gè)是基本的原理改變了，這些改變說(shuō)明組織管理是有變化的。
 

 
傳統(tǒng)講的組織管理就是“三個(gè)分”。先通過(guò)“分工”得到勞動(dòng)效率，通過(guò)“分權(quán)”得到組織效率，通過(guò)“分利”得到人的效率。通常大家習(xí)慣說(shuō)的責(zé)權(quán)利對(duì)等，就是我要得到三個(gè)效率。我要讓勞動(dòng)效率最大化，要讓組織效率最大化，要讓人的效率最大化，這三方面有經(jīng)典的理論。管理當(dāng)中如果發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部的效率不夠，先不要急著說(shuō)人水平夠不夠，先問(wèn)自己是不是責(zé)權(quán)利對(duì)等。很多時(shí)候我們并不是因?yàn)槿说哪芰Φ膯?wèn)題，是本身沒有讓責(zé)權(quán)利對(duì)等，組織利益被損傷，這是內(nèi)部的效率。
 
除了把內(nèi)部效率做好，我們還需要一個(gè)外部的效率。必須組織內(nèi)外完全協(xié)同的時(shí)候，效率才會(huì)最大化。組織外部的效率必須是合的概念，我把它稱為高效價(jià)值創(chuàng)造的時(shí)候，是由組織內(nèi)部效率和組織外部效率的協(xié)同獲得的系統(tǒng)效率，這就是我下的結(jié)論。
 

怎樣讓管理者做出改變獲得協(xié)同效率？
 
怎樣才能獲得組織協(xié)同的效率？
 
先來(lái)回顧一下管理者該干什么，到底管理者的職責(zé)要做什么？巴納德對(duì)經(jīng)理人的定義是維持一個(gè)龐大而復(fù)雜的協(xié)作努力的系統(tǒng)。如果換德魯克的話：經(jīng)理人其實(shí)自己是沒有績(jī)效的，經(jīng)理人的績(jī)效取決于他的下屬和他的上司，當(dāng)他下屬和上司都有績(jī)效的時(shí)候，他才有績(jī)效，他本人不應(yīng)該有績(jī)效。我覺得他們倆都在討論一個(gè)共同的話題，作為經(jīng)理人、管理者，我們最重要的職責(zé)是什么？就是你能夠維持一個(gè)體系，這個(gè)體系無(wú)論多龐大，但是最后都是能協(xié)同、共同努力的，你就成為一個(gè)好的管理者了。
 
如果按巴納德對(duì)經(jīng)理人的定義，職業(yè)經(jīng)理人最重要的職能有三個(gè)界定：第一是能不能為你的組織成員講清楚你的組織目標(biāo)、目的是什么。如果你不能夠?yàn)槟愕慕M織成員講清楚目的和目標(biāo)，他們就不知道為什么要努力。第二是你能不能發(fā)揮一種促進(jìn)作用，讓所有人的努力都是必要的。一個(gè)組織如果有好的管理者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都能取得成績(jī)；如果組織沒有好的管理者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都不合格。第三是要提供溝通體系。因?yàn)槟阋屔舷聟f(xié)同，就要有能力提供溝通體系。
 
我們沿著這三個(gè)維度討論，管理者應(yīng)該如何做協(xié)同？
 
一是管理者對(duì)協(xié)同管理行為的影響。
 
從四個(gè)角度去看：
 
第一，作為一個(gè)管理者得有一些主要的假設(shè)，你要知道什么對(duì)什么不對(duì)，什么應(yīng)該做，什么不應(yīng)該做，你自己要非常清楚，這樣才可以推進(jìn)和觸動(dòng)你的組織成員做必要的內(nèi)容。
 
第二是管理者要非常清楚你的人不應(yīng)該是為你服務(wù)的，雖然你是權(quán)力最高的人。你的人應(yīng)該為什么服務(wù)？為共同目標(biāo)服務(wù)，這是很明確的要求。
 
第三是你能不能真正把你的激勵(lì)推到鼓勵(lì)大家去做協(xié)同。大量的企業(yè)激勵(lì)是朝績(jī)效做的，但是現(xiàn)在要求更高，你必須在激勵(lì)績(jī)效的基礎(chǔ)上激勵(lì)協(xié)同，否則沒有辦法真正實(shí)現(xiàn)協(xié)同。比如我們非常羨慕華為19萬(wàn)人像一個(gè)人，可是你知道華為基本的假設(shè)當(dāng)中有兩句話非常明確，一句話是“人力資本大過(guò)財(cái)務(wù)資本”，另外一句話是“永遠(yuǎn)不讓雷鋒吃虧”，不是用道德評(píng)價(jià)，而是用制度培養(yǎng)。雷鋒是什么？就是合作協(xié)同，就是利他。
 
第四是必須有一些激勵(lì)是能引導(dǎo)人們特定的協(xié)同行為，而不僅僅是只取得自己的績(jī)效。
 
二是整個(gè)公司對(duì)協(xié)同管理的影響。
 
剛剛說(shuō)管理者，下面是整個(gè)公司。對(duì)于一家公司來(lái)講，價(jià)值觀其實(shí)就是表達(dá)價(jià)值取向的。價(jià)值取向清楚的時(shí)候，我們的人就知道該做什么，不該做什么。阿里是一個(gè)成長(zhǎng)性極高的企業(yè)，阿里的價(jià)值觀大家都很清楚，就是彼此信任，就用了一個(gè)“因?yàn)樾湃危院?jiǎn)單”。這種信任使得他們?cè)敢庾鰠f(xié)同和合作，因?yàn)闆]有防備的概念，彼此構(gòu)建了這個(gè)部分?？梢钥吹竭@樣一種價(jià)值觀體系使得它保持創(chuàng)新活力，其實(shí)就可以去做很多試錯(cuò)的東西。
 
三是要有能力建溝通體系。
 
溝通是一個(gè)黏合劑，是一個(gè)熔化劑，是可以讓大家在一起的最重要的有效的手段。我這里最重要強(qiáng)調(diào)的溝通是兩部分：對(duì)內(nèi)時(shí)，當(dāng)我們的員工真正需要你的時(shí)候，恰恰你不在，這是我特別希望大家能調(diào)整出來(lái)。對(duì)內(nèi)的溝通當(dāng)中需要上下能同域。對(duì)外時(shí)，溝通當(dāng)中希望建立信任和合作。你的溝通能做到，你就可以做廣泛的協(xié)同。
 
四是如何解決局部利益和整體利益的部分。
 
在協(xié)同當(dāng)中沖突最大的，我們叫屁股指揮腦袋。為什么會(huì)出現(xiàn)屁股指揮腦袋的問(wèn)題，其實(shí)就是局部利益和整體利益有沖突。如果不能解決這個(gè)問(wèn)題，沒有辦法解決協(xié)同的概念。
 
每次講到局部和整體利益的時(shí)候，《斑羚飛渡》這個(gè)故事就會(huì)在我的腦海當(dāng)中，這個(gè)故事是很殘酷的：有一次一群斑羚被獵人逼到了懸崖邊上。懸崖中間的峽谷有6米多，斑羚最大的飛躍跨度只有5米，根本飛不過(guò)去。獵人很開心，準(zhǔn)備慶祝了。這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)頭的斑羚帶著迅速站了兩隊(duì)，一隊(duì)很年輕年幼的，一隊(duì)是年長(zhǎng)年老的，年幼這邊的發(fā)現(xiàn)年長(zhǎng)這一隊(duì)少，默默從那一隊(duì)走到這一隊(duì)，讓兩隊(duì)的數(shù)量一致，一對(duì)一配隊(duì)，配好了之后，由領(lǐng)頭的斑羚帶著最小的斑羚一隊(duì)一起往對(duì)面飛，飛到中間的時(shí)候，領(lǐng)頭的斑羚做墊腳石，讓小斑羚踩在它的背上躍過(guò)去，一隊(duì)一隊(duì)飛過(guò)去，所有的年長(zhǎng)的斑羚就會(huì)直直摔到峽谷，年幼的斑羚得以飛到峽谷的對(duì)面，族群的延續(xù)就是用了這個(gè)方法。
 
從任何一個(gè)角度講，整體利益才是最大化。如果你不能保護(hù)整體的利益，局部利益就沒有任何意義。所以就需要大家一定要真正理解，什么叫做整體的利益，而不要讓局部利益對(duì)整體利益有傷害，你就真的懂得什么叫做協(xié)同。
 

怎么培養(yǎng)協(xié)同行為？
 
四個(gè)要求之后，我們看怎么培養(yǎng)協(xié)同行為。如果要形成有效的管理行為，從兩方面看。
 
一是管理者有什么特征。我調(diào)研了幾十家的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)協(xié)同做得好的管理者都有這些特征：行動(dòng)導(dǎo)向、注重結(jié)果、愿意聆聽、致力增長(zhǎng)和懂得欣賞。
 
二是行為上的要求。行為上的特征是什么？我給了四個(gè)部分，第一就是華為提出來(lái)的灰度管理。在高層管理者當(dāng)中要求必須懂灰度。作為高級(jí)管理者，你要包容復(fù)雜性才能做得到。第二是授權(quán)信任。最大的信任是什么？是授權(quán)。你講半天信任，你要不肯授權(quán)，信任根本不存在。第三就是激勵(lì)激活。谷歌有一個(gè)20%時(shí)間制，谷歌規(guī)定所有的工程師可以在正常工作時(shí)間當(dāng)中拿20%的時(shí)間去做跟本職工作沒關(guān)系的事情，所以它很多新的產(chǎn)品出現(xiàn)，都是源于這20%工作的時(shí)間，它讓員工用這20%的時(shí)間可以使用跨部門做協(xié)作，這是它的做法。最后是技術(shù)平臺(tái)，這個(gè)不用過(guò)多展開了。
 
最后，我想說(shuō)其實(shí)真的難的不是技能，是心性。每個(gè)人都有機(jī)會(huì)做一個(gè)協(xié)同管理者，但是為什么這么難，其實(shí)是我們的心性不肯調(diào)整過(guò)來(lái)。
 
我期待在未來(lái)，因?yàn)閰f(xié)同共生，大家都能有更大的新的可能性，數(shù)字化能夠給大家?guī)?lái)更大的成長(zhǎng)空間。