華鼎縱橫營(yíng)銷策劃公司,一家以共成長(zhǎng)為定位的品牌營(yíng)銷全案公司,共成長(zhǎng)就是用更合理的咨詢費(fèi)用服務(wù)成長(zhǎng)型的企業(yè),并從中探索“長(zhǎng)久深度合作“的可能性。您的企業(yè)可能成為下一個(gè)獨(dú)角獸？新技術(shù)+新模式+消費(fèi)升級(jí)正在塑造新的財(cái)富生態(tài)，華鼎縱橫營(yíng)銷策劃產(chǎn)業(yè)品牌孵化，技術(shù)+模式+資本+平臺(tái)合伙打造被追企業(yè)。被孵化企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：1、所處行業(yè)在持續(xù)增長(zhǎng) 2、新技術(shù)融合，將可能改善用戶體驗(yàn)3、產(chǎn)品可以被標(biāo)準(zhǔn)化輸出。
 
   
2019年，代叔斷斷續(xù)續(xù)接觸了大概100個(gè)新消費(fèi)品牌。年底將至，又到了總結(jié)復(fù)盤的時(shí)間，于是代叔從大環(huán)境、心態(tài)、創(chuàng)新、數(shù)據(jù)營(yíng)銷、企業(yè)文化、資方關(guān)系等角度，和大家做點(diǎn)簡(jiǎn)單梳理。
 
一、增長(zhǎng)焦慮癥的根源
 
雖然很庸俗，但還是不得不從“紅利”這個(gè)詞開始。
 
眾多數(shù)據(jù)和案例已經(jīng)表明，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在從工業(yè)化驅(qū)動(dòng)的多種紅利變現(xiàn)時(shí)代，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。
 
當(dāng)人口紅利、互聯(lián)網(wǎng)流量紅利、房地產(chǎn)紅利等都不復(fù)存在時(shí)，零售企業(yè)如果仍然按照傳統(tǒng)的流量紅利思維制定產(chǎn)品戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略，那就是逆勢(shì)而為，注定投入產(chǎn)出比極差。
 
如果零售企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到、還沒有接受，或者因?yàn)楦鞣N原因，不愿意接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，還有僥幸心理，仍在按照慣
性打法往前走，夢(mèng)想和現(xiàn)實(shí)的反差，就會(huì)讓企業(yè)非常焦慮和痛苦。
 
正所謂，你以為是下屬無(wú)能，其實(shí)是自己思路不清。
 
當(dāng)然，可能還有人會(huì)有僥幸心理，認(rèn)為還有下沉市場(chǎng)、短視頻和直播這些紅利啊。
下沉確實(shí)是一波難得的爆發(fā)，但現(xiàn)實(shí)是，所謂的下沉市場(chǎng)和多數(shù)零售企業(yè)其實(shí)沒什么關(guān)系，那是微商、社交電商，以及巨頭們的戰(zhàn)場(chǎng)，目前武器是性價(jià)比，而且這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)正在快速走向尾聲，剩下的只是一些長(zhǎng)尾流量。現(xiàn)在還在說(shuō)下沉市場(chǎng)的，早就晚了。
 
能抓住下沉市場(chǎng)紅利的企業(yè)，要么有能觸達(dá)5、6、7線市場(chǎng)的強(qiáng)大終端渠道或者私域流量運(yùn)營(yíng)能力，要么專心做透某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，或者靠品牌和產(chǎn)品力和巨頭合作，如果沒有這些能力，那就只是看客而已。
 
至于短視頻和直播，沒幾個(gè)企業(yè)有打造MCN的能力，其實(shí)拼的還是產(chǎn)品力和運(yùn)營(yíng)能力。
 
和頭部主播的合作，主要是基于品牌、產(chǎn)品力和性價(jià)比，進(jìn)行博弈。腰部主播則靠匹配效率，拼的是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力，因?yàn)橘u爆一次沒啥稀奇，真正難的是批量、可持續(xù)的實(shí)現(xiàn)正向的投入產(chǎn)出。
 
短視頻和直播，是KOL和MCN的春天，而不一定是零售品牌方的續(xù)命符。所以，不管是下沉和短視頻，未來(lái)都是基于運(yùn)營(yíng)能力、投入性價(jià)比做的選擇而已，不是競(jìng)爭(zhēng)的主線。未來(lái)的增長(zhǎng)，一定是靠產(chǎn)品創(chuàng)新和價(jià)值驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)，企業(yè)需要做的是，靠產(chǎn)品創(chuàng)新，增強(qiáng)和流量平臺(tái)的博弈能力，或者打造自己的流量匯聚能力。
 
而且，接下來(lái)很難再有爆發(fā)性的成長(zhǎng)，也很難再出現(xiàn)大生意，一個(gè)產(chǎn)品品牌幾千萬(wàn)到幾個(gè)億的體量將是常態(tài)。
 
擺脫焦慮感的第一步，從真正的認(rèn)清現(xiàn)實(shí)開始。成熟企業(yè)，放棄不切實(shí)際的目標(biāo)，重新配比資源。初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，回歸產(chǎn)品本身，靠產(chǎn)品去吸引和征服流量。
 
二、心態(tài)是關(guān)鍵：耐心比野心更重要
 
知道大趨勢(shì)后，心態(tài)也需要隨之調(diào)整。
 
首先是要有耐心。隨著紅利的消失，一夜暴富的奇跡會(huì)越來(lái)越少，我們需要接受我們絕大多數(shù)人都是平凡人的現(xiàn)實(shí)，少談模式。既然零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)變成一場(chǎng)以產(chǎn)品創(chuàng)新和價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)爭(zhēng)，企業(yè)也得有耐心，要做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，持續(xù)的創(chuàng)新，持續(xù)的創(chuàng)造用戶價(jià)值，持續(xù)的優(yōu)化運(yùn)營(yíng)。
 
然后是要有信心。有個(gè)知名全球快消品牌的品牌總監(jiān)跟代叔說(shuō)，曾經(jīng)在阿里某個(gè)活動(dòng)中聽某個(gè)做流量運(yùn)營(yíng)的淘大老師講品牌，自己坐在下面心中百感交集。一方面是臺(tái)上講的人對(duì)品牌的理解實(shí)在膚淺，另外則是在流量時(shí)代，這些人確實(shí)抓住了機(jī)會(huì)做出了銷量，自己所在的品牌則痛失良機(jī)。
 
而現(xiàn)在，當(dāng)零售回歸產(chǎn)品本質(zhì)后，憑借單純的增長(zhǎng)思維已經(jīng)難以割韭菜，而基于產(chǎn)品的信任和價(jià)值觀變成最大的流量，甚至自帶流量。
 
擅長(zhǎng)從用戶價(jià)值角度進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、提煉價(jià)值，又接受了互聯(lián)網(wǎng)洗禮的新一代零售產(chǎn)品人，將迎來(lái)無(wú)數(shù)的機(jī)會(huì)，他們將比那些從互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型零售的人，有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)榇罅康幕ヂ?lián)網(wǎng)人（但不是所有），已經(jīng)被傳統(tǒng)的增長(zhǎng)理念毒害太深，對(duì)零售業(yè)中的消費(fèi)者和文化缺乏尊重。
 
最近1年多大受歡迎的那些新消費(fèi)品牌，無(wú)一不印證了這一點(diǎn)。


 
三、創(chuàng)新背后的組織能力是護(hù)城河
 
以前的創(chuàng)新有幾個(gè)特點(diǎn)。例如大，動(dòng)不動(dòng)就是顛覆式模式，或者做平臺(tái)。例如自嗨，典型的就是設(shè)計(jì)一堆看上去極有逼格，但其實(shí)缺乏主見的產(chǎn)品包裝。前者被證明基本是夢(mèng)想，而以包裝創(chuàng)新為代表的淺層次創(chuàng)新，已經(jīng)從前兩年的殺手锏變成了現(xiàn)在的基礎(chǔ)能力。
 
接下來(lái)創(chuàng)新的幾個(gè)特點(diǎn):
 
1. 真正以消費(fèi)者為起點(diǎn)的創(chuàng)新，用絕對(duì)價(jià)值征服消費(fèi)者和意見領(lǐng)袖。
 
2. 多種形式的創(chuàng)新，例如功能+內(nèi)容+服務(wù)的綜合性創(chuàng)新。
 
3. 底層創(chuàng)新，一旦具備基本的生存能力后，就馬上在材料、工藝等底層進(jìn)行創(chuàng)新，構(gòu)建護(hù)城河。
 
4. 創(chuàng)新頻率在加快，當(dāng)實(shí)力不夠強(qiáng)時(shí)，通過時(shí)間換空間。 
 
原因也很簡(jiǎn)單，如果創(chuàng)新不夠?qū)?、不夠快、不夠深，中?guó)這個(gè)市場(chǎng)環(huán)境下，馬上會(huì)有一堆抄襲者蜂擁而上。（典型案例見文末案例文章《“三頓半”咖啡憑什么3個(gè)月做到雙12銷量國(guó)產(chǎn)品牌第一？》）
 
可見，創(chuàng)新能力越來(lái)越體現(xiàn)為整個(gè)組織而不是單個(gè)部門或者單個(gè)人的能力。如果說(shuō)創(chuàng)新的產(chǎn)品是刺穿市場(chǎng)的尖刀，那打造創(chuàng)新產(chǎn)品背后的高效的組織能力，則是真正的護(hù)城河。
 
四、技術(shù)化的消費(fèi)者洞察
 
在消費(fèi)者覺醒，擁有所有消費(fèi)主權(quán)的時(shí)代，消費(fèi)者一定比企業(yè)想象的更聰明。新的消費(fèi)趨勢(shì)也不斷出現(xiàn)，例如2019年Z時(shí)代的文化自信明顯成熟，愛國(guó)終于可以大聲說(shuō)出口。健康主義興起，食品飲料流行無(wú)糖化。
 
對(duì)消費(fèi)者的洞察能力，直接決定了產(chǎn)品創(chuàng)新以及傳播策略的成敗。代叔看到企業(yè)2019年通過各種技術(shù)化工具提高洞察的效率和準(zhǔn)確性，例如：
 
1. 傳統(tǒng)消費(fèi)者調(diào)研的技術(shù)改良。通過線上和線下，定性+定量的方式，做消費(fèi)者調(diào)研。為縮短周期，提高效率，有些企業(yè)已經(jīng)在和一些電商平臺(tái)合作，利用電商平臺(tái)的用戶畫像，基于電商用戶的購(gòu)買行為，在某個(gè)特定節(jié)點(diǎn)選擇特定的用戶進(jìn)行A/B測(cè)試形式的自動(dòng)化問卷；
 
2. 基于大數(shù)據(jù)工具進(jìn)行消費(fèi)者洞察。例如通過爬蟲工具和詞義分析工具，進(jìn)行全網(wǎng)或者特定社區(qū)、電商平臺(tái)的關(guān)鍵詞分析。多數(shù)企業(yè)沒有這種能力，所以通常需要和第三方合作伙伴合作；
 
3. 和大電商平臺(tái)合作，基于用戶消費(fèi)場(chǎng)景和購(gòu)買場(chǎng)景進(jìn)行購(gòu)買分析。例如有企業(yè)和天貓新品創(chuàng)新中心合作，分析用戶在浴室這個(gè)場(chǎng)景下還有什么購(gòu)買需求，然后針對(duì)這種潛在需求針對(duì)性的設(shè)計(jì)產(chǎn)品。不過目前這種嘗試只有少數(shù)幾個(gè)頭部企業(yè)在進(jìn)行，總體還處于早期階段。
 
五、從流量型企業(yè)家到
自我覺醒的企業(yè)家
 
說(shuō)到創(chuàng)新，就不得不說(shuō)這批新的消費(fèi)品企業(yè)家與前輩們的區(qū)別。以前的很多企業(yè)家，很勤奮，很有格局，但無(wú)暇享受生活，也不懂生活。他們是流量紅利時(shí)代天生的英雄。
 
但在消費(fèi)者覺醒的時(shí)代，零售業(yè)越來(lái)越重要的是給消費(fèi)者創(chuàng)造更美好的生活，讓他們變成更美好的自己。那么問題來(lái)了，一個(gè)對(duì)美好生活缺乏敏銳觀察力，不懂美為何物的企業(yè)家，如何創(chuàng)造美好？
 
于是我們看到，很多國(guó)產(chǎn)老品牌搞跨界，換包裝，但仍然不溫不火。也看到一些新的品牌，推出后只需要做少量的營(yíng)銷，就收割了一批KOL和消費(fèi)者的心，引發(fā)他們自發(fā)去傳播推廣。
 
造成這種區(qū)別的原因很多，但最為核心的就是產(chǎn)品背后的人變了。傳統(tǒng)流量型企業(yè)家如果要推產(chǎn)品，從需求的發(fā)掘到包裝設(shè)計(jì)，因?yàn)樽约喝狈@種判斷力，不管是自己團(tuán)隊(duì)做產(chǎn)品，還是找外部團(tuán)隊(duì)，往往面臨當(dāng)斷不斷的糾結(jié)。
 
 
而新的消費(fèi)品品牌負(fù)責(zé)人往往本身就是這個(gè)產(chǎn)品的重度使用者，是半個(gè)專家，知道用戶的痛點(diǎn)，知道為什么目前別的產(chǎn)品不能滿足用戶的需求。他們對(duì)這種產(chǎn)品的國(guó)外趨勢(shì)了如指掌，朋友圈有大量的行業(yè)KOL或者KOC，所以這種創(chuàng)始人有自己的主見，有自己的價(jià)值判斷，有自己的審美觀。這種視野是最高效、最低成本的洞察能力。
 
這種懂生活、有主見、有審美能力、文化自信的企業(yè)家，一定是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段后自然誕生的新物種，他們將是中國(guó)零售真正的希望。
 
以前的流量型企業(yè)家往往以馬云為偶像，夢(mèng)想著干翻世界，結(jié)果一不留神成了阿里的打工仔。新一代的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)是為了自己爽，結(jié)果卻不小心干翻了世界。
 
六、進(jìn)入常態(tài)化運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化營(yíng)銷
 
最近3年領(lǐng)先型企業(yè)嘗試了大量數(shù)字化營(yíng)銷的工具。目前來(lái)看，已經(jīng)從早期的興奮期，變?yōu)槠匠Ｐ?。企業(yè)對(duì)數(shù)字化營(yíng)銷不再抱有不切實(shí)際的過高期望值，不會(huì)押注，但會(huì)保持關(guān)注、持續(xù)投資，防止視野之外突然有人跳出來(lái)掀桌子。
 
越來(lái)越多企業(yè)認(rèn)識(shí)到，所謂數(shù)字化營(yíng)銷，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一部分，是一件常態(tài)和持續(xù)的運(yùn)營(yíng)工作。代叔認(rèn)為這個(gè)過程有幾個(gè)難點(diǎn)：
 
1、數(shù)字化轉(zhuǎn)型真正難的是企業(yè)組織架構(gòu)、KPI設(shè)定、企業(yè)文化的進(jìn)化，這些問題不解決，導(dǎo)入再多的系統(tǒng)也只能發(fā)揮10%的價(jià)值，推動(dòng)變革的不管是CGO還是CXO都會(huì)陷入兩難境界，強(qiáng)行推動(dòng)自己會(huì)變成全民公敵，勉強(qiáng)敷衍就是換湯不換藥。目前看來(lái)多數(shù)還是溫水煮青蛙，都在摸索中。
 
2、企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)回收和運(yùn)營(yíng)能力的矛盾。企業(yè)基于一方數(shù)據(jù)標(biāo)簽到第三方數(shù)據(jù)平臺(tái)進(jìn)行投放的效果現(xiàn)在慢慢碰到了天花板，其中有很多原因，例如企業(yè)一方數(shù)據(jù)質(zhì)量差、缺乏數(shù)據(jù)分析能力（投放用的標(biāo)簽本來(lái)就不準(zhǔn)）、三方數(shù)據(jù)質(zhì)量差等等。
 
其中數(shù)據(jù)質(zhì)量差是可以靠投入逐步解決的，第三方平臺(tái)數(shù)據(jù)質(zhì)量是可以比較和評(píng)估的，目前越來(lái)越有挑戰(zhàn)的是自有數(shù)據(jù)分析能力的建立，畢竟企業(yè)難以自己養(yǎng)一只數(shù)據(jù)建模團(tuán)隊(duì)。
 
現(xiàn)在一種投放的方向，是基于大數(shù)據(jù)分析的用戶模型投放，而不是簡(jiǎn)單的標(biāo)簽。問題是，企業(yè)自己沒有建模能力，第三方平臺(tái)有建模能力，但是企業(yè)如果提供部分?jǐn)?shù)據(jù)讓第三方平臺(tái)建模，又涉及到數(shù)據(jù)敏感性的問題，兩難。
 
當(dāng)然這個(gè)過程中，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)的看到一些新的技術(shù)正在嶄露頭角，例如AI技術(shù)正在一些互聯(lián)網(wǎng)公司和大型快消企業(yè)取代一些小美工、小文案。隨著技術(shù)的成熟和門檻的降低，這種技術(shù)會(huì)逐步向大眾零售企業(yè)擴(kuò)散，AI讓零售更有“愛”
 
七、企業(yè)文化
 
從流量紅利時(shí)代轉(zhuǎn)向存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)文化也往往面臨巨大的挑戰(zhàn)。董事長(zhǎng)以為下面的人也是熱愛事業(yè)的，而下面的人其實(shí)只關(guān)心指標(biāo)，更赤裸的說(shuō)，指標(biāo)決定了KPI，決定了自己能有多少收入。
 
越是在以前流量時(shí)代以戰(zhàn)斗文化出名的企業(yè)，現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)越大。原有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)甚至是核心高管會(huì)在慣性思維下好戰(zhàn)、戀戰(zhàn)，習(xí)慣于用PK思維解決問題，而不是真正從用戶角度出發(fā)創(chuàng)造價(jià)值。
 
在流量紅利時(shí)代，這種思維方式和文化可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)最快的搶地盤、打江山。但在存量時(shí)代，價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，矛盾馬上會(huì)爆發(fā)。道理很簡(jiǎn)單，當(dāng)企業(yè)對(duì)外說(shuō)著給客戶提供價(jià)值的時(shí)候，但內(nèi)部企業(yè)文化又是基于傳統(tǒng)流量紅利時(shí)代設(shè)置KPI時(shí)，企業(yè)會(huì)人格分裂。
 
所以，當(dāng)企業(yè)家在想著自己的品牌文化到底是什么的時(shí)候，往往先要想清楚自己的企業(yè)文化是什么，品牌文化和企業(yè)文化往往密不可分。
 
八、中間渠道的價(jià)值邊緣化
 
電商和傳統(tǒng)的線下多級(jí)渠道，如果不能提供更多的價(jià)值，就會(huì)被邊緣化。
 
傳統(tǒng)的線下渠道不用多說(shuō)，以前那種出錢拿個(gè)代理，希望能壟斷一方市場(chǎng)但又不想對(duì)終端提供太多服務(wù)的人，正在被市場(chǎng)教育，無(wú)需再過多解釋。
 
電商其實(shí)同樣如此。目前大量的新消費(fèi)品牌起家就是因?yàn)樽约河袕?qiáng)大的初期流量起盤和后續(xù)的私域流量運(yùn)營(yíng)能力。他們節(jié)奏清晰，會(huì)采取全渠道營(yíng)銷的方式，站外種草，站內(nèi)收割。
 
但在這種模式中，大電商平臺(tái)的價(jià)值如果深入思考，不得不讓人懷疑他們?cè)趦r(jià)值鏈中的貢獻(xiàn)，夸張點(diǎn)說(shuō)，這些大電商平臺(tái)本質(zhì)上只是提供了成交工具，大促活動(dòng)協(xié)助了品牌PR。
 
 
于是我們看到了，在國(guó)外，Nike在剛剛過去的11月13日證實(shí)停止向亞馬遜供貨，消息一出，耐克股價(jià)上漲了1.8%，而亞馬遜下跌了1.6%。在國(guó)內(nèi)，阿里成立天貓新品創(chuàng)新中心，希望能為零售商提供更多附加服務(wù)。
 
不過，國(guó)內(nèi)的大電商平臺(tái)，如果還是繼續(xù)既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，所有錢都想賺，零售商就會(huì)繼續(xù)離心離德。而且隨著私域流量的成熟，品牌方心態(tài)的成熟、消費(fèi)者越來(lái)越追求價(jià)值，零售商也越來(lái)越有了這種底氣。
 
九、與資方關(guān)系
 
很有趣的是，存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，資本和項(xiàng)目的關(guān)系也會(huì)發(fā)生變化。最近1年有個(gè)悖論，資本方希望項(xiàng)目是有盈利能力的，甚至是已經(jīng)開始盈利。但換句話說(shuō)，如果可以盈利了，還需要什么投資呢？
 
以前還有個(gè)解釋：你需要資本去擴(kuò)大規(guī)模，去和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手PK，去搶占地盤。但現(xiàn)在消費(fèi)品已經(jīng)難以出現(xiàn)以前王老吉那種大單品了，進(jìn)入小而美的多元化時(shí)代，盲目擴(kuò)大規(guī)模反而是危險(xiǎn)的。
 
于是真正優(yōu)秀的項(xiàng)目，對(duì)于資本的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如以前那么迫切。所以，代叔看到現(xiàn)在很多新的消費(fèi)品的創(chuàng)始人，對(duì)資本的態(tài)度非常慎重，他們不愿意被資本綁架背負(fù)沉重的增長(zhǎng)壓力，而是更愿意從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度做自己認(rèn)為有價(jià)值的事情。
 
他們會(huì)以更成熟的視角審視和資方的關(guān)系，選擇資方。對(duì)他們而言，取悅的是自己，以及自己的消費(fèi)者，不是投資人。價(jià)值比規(guī)模更加重要。
 
十、從講道理，到不講道理
 
最后，講道理的時(shí)代已經(jīng)過去了，企業(yè)已經(jīng)被科普了太多年，一個(gè)90后的基層講起模式也是頭頭是道，現(xiàn)在缺的不是戰(zhàn)略家，而是實(shí)干家。
 
所以，我前面講的其實(shí)都是廢話，讓我們做不講道理的人，一個(gè)字，“干“！